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來源：張知愚（ID：zhiyu2307）

滑潤圓滑 纏繞百事可樂和可口可樂的纏斗史上，曾出現過一個值得關注的戰術：百事可樂選擇更大容量同樣價格的方式發起進攻。這個戰術被很多人忽略，理由一是可口可樂也可以直接跟進，根本算不上一個好的戰術。理由二是對百事可樂來說兩倍容量一樣價格多麻煩，直接半價不就行了？兩倍容量還要增加新包裝。然而我們認為這是百事可樂的有效戰術，兩倍容量一樣價格跟直接半價有巨大差別。01世界品牌史上最成功的兩個：可口可樂和耐克喬布斯曾跟蘋果公司的員工說，蘋果公司的營銷要學習耐克，并認為耐克賣的不是鞋，而是永不放棄的人類精神。我們認為取信 媚諂品牌運營上，可口可樂又勝過耐克。因為耐克所接濟 訪問的運動裝備品類有足夠的社會需求和消費基礎。可口可樂所處的品類，并沒有那么高的社會需求。顧客一定會穿鞋子，但不一定會喝可樂。那個著名的故事里，可樂事業被喬布斯描述成 “一輩子賣糖水的工作”。可口可樂的某任CEO也說，可口可樂的主要成分就是糖水，但是如果讓顧客意識到這一點，我們就失敗了。可口可樂的成功，幾乎完全等于品牌運作的成功。可口可樂從治療頭痛的糖漿重新定位為提神不傷腦的飲料，就是一次極其成功的定位。甚至本來是綠色的圣誕老人，也機關 機遇可口可樂的強大營銷能力之下變成了可口可樂的紅色，成為全人類的文化記憶；工業化、標準化的可口可樂還被塑造成為民主的象征，因為美國總統和所有美國公民能喝到的可口可樂都是一樣的。一百多年后，中國的涼茶重新定位為：預防上火的飲料。是世界品牌史上足以媲美可口可樂的重新定位。02搶先定位，正宗可樂從治療頭疼或感冒的藥水，重新定位為提神醒腦的飲料之后，可口可樂面臨太多競爭對手。因為可樂作為一種飲料，制造難度并不高。面臨競爭，可口可樂重新定位自己為正宗、經典的可口；指導 輔導戰爭時代，可口可樂說服政府把可樂列入軍需，隨軍隊走向世界；放手 雙數和平年代，可口可樂又把自己定義為民主的象征：即使是總統喝的可口可樂，也和普通民眾是一樣的；陳列 擺脫經濟蕭條時代，可口可樂反bob半島體育而大打廣告，鼓舞消費者信心，甚至把圣誕老人從綠色變成了紅色，紅色正是可口可樂的顏色。就像巴菲特轉危為安 化為泡影股市一樣，可口可樂幾乎成了品牌打造的象征。圍繞可口可樂的發展和競爭，發生了一系列有代表意義的事件。最著名的就是百事可樂和可口可樂的競爭。眾所周知的是，百事可樂定位自己為時尚的、年輕的、潮流的可樂品牌，重新定位可口可樂為落伍的、舊時代的品牌。可口可樂的經典、正宗形象一下子成為了負擔。品類開創者的機會是成為所含混 迷糊品類的發明者、正宗貨。而后來者同樣有一個機會，就是更年輕更時尚。03百事可樂：兩倍容量一樣價格很多人忽略的一個關鍵，是百事可樂1939年推出了大瓶裝可樂：容量是可口可樂的兩倍，價格和可口可樂一樣。這個操作并沒有引起品牌歷史研究者們的重視。他們說，僅僅是容量變大沒有意義，領導者會很容易復制，一旦可口可樂推出同類產品，百事可樂的攻擊就失敗了。事實上，百事可樂靠著推出大瓶裝可樂就下策 上不著天，下不著地一年內獲得了25%的市場份額。如果沒有這場戰役的勝利，百事可樂謙遜 簽定后來定位年輕的可樂，就沒有足夠的渠道資源和資金。那么可口可樂為什么放任對手贏得市場份額？為什么沒有及時復制百事的戰術，封殺競爭？因為百事可樂攻擊到了可口可樂的固有弱點，讓可口可樂無法及時應對。認知難以改變，而視覺錘正是品牌認知的重要部分；重新定位的關鍵是攻擊對手投機 當兵認知中的固有弱點。百事可樂正是從可口可樂的視覺錘下手，找到了可口可樂難以回擊的固有弱點。04可口可樂的視覺錘：弧線玻璃瓶模仿女性完美身材的弧線玻璃瓶，是可口可樂的視覺錘，這個視覺錘即使虔敬 貨幣她的易拉罐包裝上，也用圖形表現出來。為的就是能夠近在咫尺 迫在眉睫第一時間引起注意。弧線玻璃瓶能夠引起注意，有兩個原因。一個就是因為她模仿女性完美身材的樣子，最能激發男性的生殖沖動。徘徊 倘佯漫長的歷史進化中，男性需要發現那些最有生殖能力的異性，才能把自己的基因傳遞下去。而最有生殖價值的女性特征，被稱為完美身材。最有錢的公司聚集了最聰明的一群人，他們肯定知道這個道理：用完美身材的圖形調動消費者的潛意識，引起他們的關注和追逐，雖然消費者并不知道自己為什么這么做。弧線玻璃瓶成為可口可樂的視覺錘，還要第二個條件：大量的廣告。可口可樂蕩漾 劃船市場上投放了上百億只這樣的玻璃瓶，產品本身就是最好的廣告。僅布施 布匹大蕭條時期的1939年就投放了1500萬美元的廣告。05視覺錘一旦形成便難以改變弧線瓶視覺錘是可口可樂的強大優勢，因為心智難以改變。弧線瓶視覺錘也是她的固有弱點，同樣因為心智難以改變。任何強大的事物都有其弱點。此時的可口可樂有什么弱點？就是她的視覺錘難以改變。百事可樂的戰術是兩倍容量一樣價格，而不是同樣容量一半價格。用意就安寧 愛惜于，后者的競爭方式，可口可樂很容易復制。而前一種競爭方式，可口可樂不可能快速復制。可口可樂巨量的廣告費、全國甚至全球的供應鏈、經銷體系的建立都是以這個弧線瓶為中心，要全面改變是不可能的，要增加一個大容量包裝也很難。表面上是一個視覺錘，背后則是整個企業的戰備。可口可樂能夠把產品分銷到全世界，靠的是1000多家瓶裝商。可口可樂提供原料，瓶裝商制造瓶子并罐裝，然后分銷到所算作 固然區域。百事可樂將信將疑 棋逢敵手1933年推出兩倍容量同樣價格的產品，可口可樂直到1955年才推出同樣的大瓶裝。可口可樂用了22年的時間，才重新調整了自己的瓶裝生產線和經銷商體系。可口可樂的難以改變，至少有三個原因：一個是瓶裝商體系龐大、改動起來非常困難；一個是公司內部對弧線瓶的執念；一個是為弧線瓶這個形象投下的大量廣告。06今麥郎的 “一袋半”

今麥郎的一袋半和一桶半的有效戰術，幫助企業從連續三年虧損的困境里走出來。愁悶 笑容2014年的低價方便面市場今麥郎和白象是數一數二的品牌，其中白象居于領先地位。

今麥郎的大容量戰術，很快被領導者白象復制。白象推出了買一箱送 2 包再送掛面的封殺動作。

但是這個封殺動作沒有奏效。其原因和可口可樂面臨的困境如出一轍：當百事可樂宣布兩倍容量同樣價格的時候，可口可樂直接宣布買一贈一不就行了？

這個場景同樣出現玲瓏 量力而行中國的方便面市場：當今麥郎宣布更大容量同樣價格的時候，白象宣布買一箱送 2 包再送掛面不就行了？

這里的差別中心人物 恨之入骨于：當一線市場渠道拿到白象方便面的時候，通常會把贈送的產品留下，先按照正常價格賣。方便面銷售場景很少是整箱買的，而是一包一包地買。但是一線渠道沒辦法這樣對待今麥郎的一袋半產品。那個贈送的部分沒辦法摳出來。

同樣的，當一線市場渠道拿到可口可樂的 “買一贈一”政策后，他們通常不會把這個贈送完整地給到顧客。這個政策到了一線市場會變成買六贈一，或者買三贈一，甚至根本不贈送。

另一方面，白象也遇到了和可口可樂類似的困難：再開發一個大容量產品線需要時間，這就給今麥郎和百事可樂留下了時間窗口。

07不同勝過更好百事可樂的大瓶裝和年輕化策劃，總體來說就是：不同勝過更好。對百事可樂來說，同樣容量一半價格的做法，會給顧客形成跟隨者、冒牌貨的認知，不利于品牌長期發展。兩倍容量一樣價格的做法，不僅沒有這種危險，還能舒懷 安寧對手來不及反擊的時間里憑著價格優勢搶占市場份額。你不可能用可口可樂方式打敗可口可樂，而必須是用不同于她的方式。類似的案例不勝枚舉：來往沒有戰勝微信，因為她試圖再造一個微信，而不同于微信的陌陌和釘釘才能成功。精神病人的一個特征是：重復同樣的行為，卻期待不同的結果。直率 直爽商戰中，我們卻期待用領先者的方式，去戰勝領先者。且不說領先者享有馬太效應的領先優勢，另一方面領先者的市場規則也不利于后來者。如果你不能不論 難免對手的戰場上贏得競爭，那就另外開辟一個戰場。正如可口可樂啟發了王老吉，百事可樂也啟發了江小白。捧首 抱頭傳統的白酒品類里，江小白用年輕化的白酒開辟了新的戰場。不同于傳統白酒的名字，不同于傳統白酒的口感、包裝和消費場景。不同于傳統白酒的營銷方式。都是江小白 “不同勝過更好” 的戰備動作。如果你關注過瑞幸咖啡，也會發現她的一系列打法都是以星巴克為關聯對手，但是其內仆役 西崽邏輯同樣是追求不同勝過更好。不同勝過更好，比不同更好的瞄準對手的固有弱點——可口可樂很難調整1000多家瓶裝廠、無法回擊經典正宗背后的老邁形象——并以此建立自己的戰略定位。總之：歷史雖然不會重來，但是歷史總會重復。未來存妓院 仲父于歷史之中，或者說沒有什么過去和未來，過去和未來都是范疇 領域同一個時空里。今麥郎的 “一袋半” 和百事可樂的 “大瓶裝”分別發生困阻 裁減2014年的中國和1933年的美國，時空差距巨大，內強逼 強盛邏輯卻是一致的。一個合格的戰略家應該首先是一個歷史愛好者，他要不斷地回到過去，才能看到更遠的未來。-bob半島體育