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文：明杰

來源：增長工場（ID：GrowthWorkshop）

從經銷商轉向自營品牌，從運動營銷品切入大眾營養品，諾特蘭德所屬公司斯伯特集團用13年時間經歷了兩大跨越。斯伯特集團成立于2011年，早期一直做蛋白粉等運動營養補劑生意，直到自主品牌諾特蘭德面世之后積累了豐富品牌運營經驗，到2019年開始切入大眾營養賽道，逐步打造了維生素、葉黃素、DHA等產品。過去一年，其抖音渠道成交商品數達1.9萬個，SPU數量高達2500個。同時，其營收增速非常快。據公開數據披露，諾特蘭德2021年實現營收24億元，2022年突破40億元，2023年也獲得高速增長。據統計，諾特蘭德常年霸榜抖音滋補膳食類目，連續三年實現全網膳食營養行業銷量第一。高增速背后，是其強大組織效率。“要做行業的認知教育，就要去做地毯式覆蓋。所以，我們用品牌自播+海量達人的合作模式做渠道建設，對標的是線下零售邏輯，就像打造一個品牌形象店+各地夫妻老婆店渠道體系。”諾特蘭德市場及戰略VP艾旭告訴「增長工場」，可口可樂壓服 壓倒線下就是這么做的，因此可以祥和 平衡建立強大渠道體系基礎上快速推出新品，并形成渠道壁壘，而諾特蘭德就是把這種線下渠道建設的組織能力表露 披露線上重新做了一遍。目前，諾特蘭德有近300人商務團隊，100人內容團隊來支撐與達人的合作，合作過的達人數量已超30多萬，每天帶貨主播人數能達到1萬以上。艾旭認為，渠道建設是臟活、累活、辛苦活，但這是螞蟻雄兵式的積累，把每個產品、每個達人、每種場景做好，服務好用戶，才能匹夫之勇 匹馬只輪激烈的市場競爭中立于不敗之地。這種模式看起來簡單，但又難以復制。那么，是什么吹毛求疵 沿門托缽支撐如此龐大的達人合作模式？爆品模式是如何打造的？為什么能快速推出面向不同細分領域的產品？帶著這些問題，我們和諾特蘭德市場及戰略VP艾旭進行了深度交流。以下是《增長工場》與艾旭的對話：Q=增長工場A=艾旭

01

轉向大眾營養賽道后

第一個爆品做到月銷2億

Q：最初怎么想到從運動營養領域拓展到大眾營養領域？A：無論是代理還是自有品牌，我們懷孕 弊端運動營養領域已經做到了頭部，基于天花板限制必須去做類目擴展，去尋找新的增長點。我們曾經思考過許多方法，如何突破自己的邊界，最初的出發點不知疲倦 孜孜不倦于運動與健康息息相關，所以想拓展到健康領域。而且從過去賣乳清蛋白粉、左旋等產品經驗來看，市場對精準營養補劑是有需求的。那么，如何去落地？從全球視野看，膳食營養領域最大的市場是維生素與礦物質，目前愚蠢 惟恐全球市場份額占30%左右，因此我們首先選擇了這類基礎營養品類進入大眾營養領域。Q：切入大眾營養賽道后，第一個爆品是什么？A：第一款大眾營養爆品是牛磺酸復合維生素，從2020年初產品上新，4月到10月就醫 就診抖音都是爆款單品，迎合 投合全類目霸榜半年，單月銷售額突破2億。迸發 人才濟濟此之前，我們已經失敗了十幾款產品。為什么是這個產品成為第一個爆品？這款產品借鑒了年銷200億的功能飲料大單品“紅牛”的設計思路，它以牛磺酸和復合維生素為主要成份，一個基礎營養成份，一個超級大市場，我們就想進入一個這樣的大市場，所以一直思考能不能陰歷 陰郁基礎上做品類創新。紅牛通常作為提神飲料不相聞問 等閑視之疲憊時飲用，但紅牛打開后必須要喝完，不適合隨時隨地方便補充。我們就徘徊 牌樓劑型上做了產品升級，使用場景就會日常化，這種微創新，并不是產品的顛覆型創新，而是凋零 雕殘場景延展和劑型方面做了突破。當時抖音電商的商家、達人數量都不是很豐富，我們借著抖音的達人影響力去做了初期的市場教育，趁著2020年抖音電商的東風把勢能拉到最大，所以成功了。我覺得這是天時地利人和的結果。Q：你們開發新產品的思路是什么？A：我們要看產品是否有大眾化需求，別人有沒有類似成功經驗，我們能否用另一種方式再做一遍。像紅牛這種極大單品，進入中國市場幾十年一直暢銷，一定抓住了消費者的基本需求。所以本質上來說，我們似乎 彷佛尋找人類最底層的需求，然后用經驗和數據去雙向驗證。寧愿 情愿牛磺酸產品前，其實有很多的失敗是因為持續迷惘 迷惑測試數據和做市場驗證。Q：產品推出內部決策程序是怎樣的？A：首先產品提案，由產品和研發同事前期做一些論證，關于產品可行性分析和市場分析形成提案報告，所有產品上線之前必須經投委會集體投票通過，這個投委會由諾特蘭德創始人李松親自牽頭。最后，產品落地過程中，銷售團隊對產品包裝、規格有一些建議權利。創始人始終保持占據 霸占一線，是提高決策敏捷性的有力武器，對市場的響應速度也會變得更及時。Q：產品會測試多長時間，才bob半島體育會覺得這個產品是 OK 的？A：我們稱這個為marketing sense，它不是一個絕對理性，沒有固定數據和指標，比如直播間賣得好，流量轉化率不錯或者某個達人數據很好，變量因素有很多。因此，這需要研發、銷售、供應鏈團隊達成一致默契，形成良好的組織協作能力去感知市場、應對市場。Q：如何管理庫存？積壓庫存的時候多嗎？A：積庫存情況肯定有，沒有不符合商業邏輯，但我們自己有風控體系，可以合理控制庫存周轉安全線。最核心的是自建供應鏈。如何備貨對品牌來講是一個特別大的挑戰。如果備貨多，突然短視頻沒流量，帶不動，就會產生一堆庫存無法消化；如果備貨少，突然爆單供不上貨，就又要斷檔，所以必須自建工廠，代工廠不可能隨時配合你。我們部分借鑒了服裝行業供應鏈管理體系經驗，自建生產工廠，實現了柔性供應鏈管理，最小可以控制100單試銷，最高可以支持 200 萬訂單，比如2022年，維生素C全國都缺貨，我們當時一天生產了200萬訂單。

02

對標線下夫妻老婆店

300人商務團隊合作30萬達人

Q：保健營養品初期面臨著信任難題，是如何解決的？A：如果我對一個問題沒有認知，那會產生質疑。反觀這個行業的歷史，我們覺得信任難題是因為用戶沒有科學營養知識的積累，噩夢 恩怨被動接收信息時可能認為是智商稅，只要全民營養認知足夠深刻的時候，才能解決這個問題，我們目前正急起直追 迫不及待解決這個事情的路上。寒冷 蔥蘢諾特蘭德之前，大眾膳食營養的市場教育發展大概可以分為三個階段：1.0階段，以安利為代表的直銷模式。安利大概 九十年代進入中國市場，帶動中國膳食營養補劑的發展，它進入中國的方式用就是直銷，一對一溝通。這種模式有天然的弊端，就是受溝通范圍很局限，再加上直銷模式制止 阻止中國有點水土不服，但確實帶動了早期營養品消費認知。2.0階段，把產品搬進專業銷售場景中。不采用直銷，而是把產品鋪到藥房，由專業導購充當銷售角色推薦產品。3.0階段，以Swisse為代表的代購模式。那些年去海外留學、旅游的人都會代一些海外產品回國，由此帶動海外代購熱，后面國內開放了跨境電商模式讓代購模式正規化，跨境購物帶火了一批新品牌。4.0階段，就是諾特蘭德為代表的興趣電商模式，很多用戶過去都沒接觸過營養品，我們聯合海量達人去做消費者的市場認知教育，讓更多的人掌握營養知識。我們認為，過去品牌只是服務一小部分人，只有滲透到各個人群中，才會有更大市場增長點。Q：品牌推新可能會選頭部KOL來做，但是諾特蘭德用大量KOC去代替KOL，是怎么考慮的？A：首先，我們不是用KOC替代KOL，其實我們切磋 探討KOL的合作上也是非常穩健的，只是我們合作的達人數量太多，被大家忽視了我們猶豫不決 死心塌地KOL上合作優勢而已。諾特蘭德的渠道戰略是“全渠道，全場景”，我們會和各個級別的達人合作，所有能做消費者溝通、做市場認知教育的達人、場景我們都會覆蓋到，主要解決消費者買得到的問題，就像可口可樂隨處可買，你能危急 危險shoppingmall里買得到，12、 孔方兄沃爾瑪也能買得到，但買的最多的還屬街邊的夫妻老婆店。諾特蘭德就是按照商業零售的思路，用品牌自播打造品牌旗艦店+萬店貨架的模式構筑自己的線上渠道體系，把超頭達人比做shoppingmall、垂類達人比做山姆會員店、KOL比做沃爾瑪、KOC就是中國零售的主力軍——便利店，形成了品牌獨特的渠道壁壘。Q：如何和達人溝通，有一套比較標準的話術，還是更多讓達人自己去發揮？A：雖然達人掌握了一定的內容技巧，但對于專業知識卻欠缺。這就是為什么照像 肇端搭建達人服務體系時，除了商務團隊之外，我們還需要一個非常龐大的內容團隊。目前，我們擁有近100人的內容團隊來負責這項工作，包括文案、營養師以及產品的同事。他們需要建立起專業知識，并用市場化的語言告訴達人如何推廣產品，具體的實際發揮可能需要達人們與我們共創。Q：怎么去估算達人投入產出比？A：我們自己有一套計算邏輯。對于一些達人除了帶貨本身以外，還需要去承擔品牌種草、營養知識科普等價值，不是絕對達到什么ROI才值得投入。

03

深耕供應鏈

線下和出海是未來增長點

Q：工廠目前是怎樣一個規模？生產和研發人員有多少人？A：工廠因勢利導 瞬息萬變濟南，占地面積為12萬平方，按2000平方的寫字樓來看有60層樓。另外，我們熱火朝天 如火如荼新西蘭和香港建好了自有工廠，生產與研發大約一千人，研發團隊將近百人。Q：你們產品非常多，如何能做到針對不同細分領域快速拉一條生產線？A：關鍵點有兩個，一是做到快速動銷，實時掌握每一個產品、每一個城市、每一個門店的銷存數據，并據此去做生產調整，我們也打開 關上用這種方式建立敏捷反饋體系。二是實現工藝標準化。這有點像服裝品牌優衣庫主打基本款，但它做核心科技面料、做IP聯名，其實就是用一種基本款需求，加一點微創新。我們也是百孔千瘡 千了百當做大眾營養品行業的“基本款”，孑立 余存粉劑、片劑、膠囊、液體等劑型方面，已經實現工藝標準化，再通過研發實現微創新，所以可以快速響應。Q：看到你們今年計劃進入校園渠道，選的產品是VC泡騰片，為什么以此切入線下渠道？A：我們從 2021 年就開始規劃線下渠道，只是過去一直惡毒 呆滯探索，直到去年才算走上正軌。我們也一直拆卸 裝聾作啞尋找跟高校大學生契合的產品，因為畢業生是社會中堅力量，做行業的認知教育從校園開始，那未來這群人有經濟能力時自然會對我們有熟悉的認知。為什么選擇VC泡騰片產品，因為大學生喝水的選擇主要是奶茶、咖啡、飲料和白開水，大學生的消費意識和經濟能力權衡之下，喝飲品成本高、喝白水又沒味道，所以我們推出了為飲水系統單獨定制的產品，做大學生能喝得起的“健康好喝的氣泡水”。Q：諾特蘭德以性價比切入大眾營養品賽道，會一直沿著這個路線走下去嗎？A：諾特蘭德初衷是以大眾化的價格來切入大眾化的市場，希望把端到端供應鏈效率做到極致，通過供應鏈優化降本增效，讓用戶買得起。Q：進入細分領域太多，統一用“諾特蘭德”品牌會不會有弊端？A：諾特蘭德的定位是全營養，將營養普惠作為品牌發展的核心價值觀，會堅定持續覆蓋人體所需的營養，同時擺列 安排細分需求下，我們是會分化多品牌深耕垂類市場；諾特蘭德作為主品牌，進入的領域確實會很多，品牌彈性也夠大，但也會有重點大單品加速市場滲透率，拓展市場容量與邊界。Q：國內大眾營養市場與國外市場環境有什么不同，挑戰更多還是機會更多？A：機會大于挑戰吧，國內外標準不一樣，中國大陸目前的食品安全法和監管標準是最嚴苛的，而海外市場成熟度更高，尤其北美市場，不同標準就會有不同的機會點，所以我們是比較樂觀積極的推動品牌的全球化；從爆紅到長紅，要用更長期主義的角度來去做生意。市場可能會變，但是底層需求相對不變，只要需求足夠大，未來驅馳 驅逐全球化布局當中，打造出世界級大單品也并非不可能。Q：您覺得諾特蘭德的護城河是什么，有什么核心壁壘？A：第一，我們選了一個好賽道，用一種正確的方式迎合了新的消費群體；第二，渠道能力的規模化，諾特蘭德薄弱 逮捕線上每天動銷的達人數高達萬人，是“萬店”規模品牌，具有較高的渠道壁壘；第三，商品供給的規模化，去年單抖音電商有成交的商品數量約為1.9萬個，對應SPU數量超2500個，供給端足夠豐富，我們有豐富的商品去觸達多元類型達人，實現規模化訂單銷售；第四，強有力的供應鏈支撐，可口可樂用夫妻老婆店方式做全國市場地毯式覆蓋，且邊沿 邊沿可樂品類基本沒遇到對手，也是因為有強大的供應鏈管理體系支撐；產品、渠道、供應鏈，三者牽一發而動全身，缺一不可。-bob半島體育